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西南铝:向民企学管理

时间:2014-05-20 09:51来源:现代国企研究杂志 作者:文涛 点击:
推行市场化开放性改革是国企的一个重要举措。对于老军工企业西南铝来说,这一步异常艰。 2012年12月17日,在中国铝业总裁、西南铝董事长罗建川,西南铝总经理李凤轶、党委书记雷
  推行市场化开放性改革是国企的一个重要举措。对于老军工企业西南铝来说,这一步异常艰。
    2012年12月17日,在中国铝业总裁、西南铝董事长罗建川,西南铝总经理李凤轶、党委书记雷正平、财务总监高行芳等14名专业评审,25名普通职工评审的注视下,7名应聘事业部总经理的西南铝人登上讲台。原为西南铝一名中层管理干部的汤勇最终胜出,任西南铝副总经理并兼任事业部总经理。
    这是中铝推行市场化开放性改革过程中的一项重要举措。
    汤勇的试验田,是由原属西南铝的冷轧厂,以及属于中铝公司的冷连轧公司、热连轧公司三家业务关联密切的民品生产单位整合而成的西南铝高精板带事业部。
    根据授权,汤勇组建了自己的管理团队。包括汤勇在内的33名管理者成为事业部1270名职工命运的决定者。他们上任的第一件事,是向西南铝上缴风险抵押金。汤勇最高为25万元,最少的是12万元,管理团队缴纳总额为518万元。
    这一笔费用的去向,与汤勇团队在三年目标完成过程中的表现息息相关。
西南铝参照国内先进的同等产能的民营铝加工企业经营状况,为事业部制定的目标是这样的:第一年扭亏;第二年盈利0.4亿元,第三年盈利0.8亿元。“如果能完成这一目标的60%—79%,所缴纳的资金按比例扣除;完成80%—100%,抵押金全额返还外,另予以50%—100%的奖励。如果连60%都无法完成,整个管理团队自动解散,抵押金没收。
这一设计方案的初衷,是为了加强管理者与事业部的直接利益关联,从而改变国企管理者单一“为国家和单位奉献”的固有想法,从利益角度模拟出民营企业的状态。 
老军工的新难题
    抗日战争的爆发和建国后形势紧张导致的大三线建设,两次把诸多重工企业搬运到山城江畔。同时搬迁而至的还有众多操着各种口音的外地人。
    九龙坡区的西南铝就是这样一个三线建设时期的产物。
    1965年,西南铝开工建设。以北方人为主体的早期建设者,吃着酸菜、喝着稻田水、住着干打垒,遵循先生产后生活的动工逻辑,忍着水土不服带来的满身红疹子的痛苦,耗费5年时间开洞破土,在群山环抱中修建起了十分隐蔽的西南铝加工厂。
    1970年正式投产以来,西南铝为新中国的国防建设供应了大量紧缺的高精尖铝材。时至今日,尽管西南铝已在民品领域取得很大发展,但其依旧是“长征”系列火箭、“神舟”系列飞船、“嫦娥”系列探月卫星、国产大飞机等航空航天、国防军工重点项目关键铝材供应商。
    曾经的军工企业经历,在增强西南铝科研实力的同时,也为其开拓民品市场留下了更多计划经济的痕迹:做事讲程序、管理较粗放等。
    上世纪90年代,西南铝和重庆其他国企一样,陷入严重的困难之中。为解决这一问题,在国家政策支持下,中国华融资产管理公司、中国信达资产管理公司对西南铝在工行、建行的贷款实施债转股,使得西南铝资产负债率下降到50%。后来又组建成立了中铝西南铝板带有限公司、中铝西南铝冷连轧有限公司两家中铝公司成员企业,与西南铝为同级单位。
    作为重庆第一家实施债转股的国企,西南铝当年扭亏为盈,其他国企随后纷纷效仿,引领了山城彼时的国企改革风潮。
    金融危机以来,铝行情低迷不振,而民营投资的铝加工企业逆势投产。“目前,全国铝加工厂达到1400多家,开工率不足70%。尽管如此,新增产能仍然络绎不绝,2012年和2013年前7个月,均保持了40%以上的增长速度。其中主要是民营企业。”西南铝总经理李凤轶说。
    这进一步挤压了西南铝的生存空间:2012年,前一年刚刚扭亏的西南铝出现了超过2亿元的亏损。更严峻的是,2013年7月,工信部取消了铝加工行业准入条件,门槛被取消。
    以冷连轧公司为例,这家设备先进的企业,可惜生不逢时,一投产即遭遇市场下跌。2012年,该公司资产负债率已超70%,随时可能因为资金压力而停产。
向民企看齐
    “西南铝规模不算太大,但将近50年的建厂史,为我们留下了近6000名离退休职工,以及8000名国有在职职工,集体企业还有在职、退休的好几千人。”西南铝党委书记雷正平说,每年西南铝用于支付国有在职职工薪酬的费用4亿多元。
    曾经有一家民企找到西南铝,向西南铝领导提出,想承包一条生产线。“当时我们开的条件很简单,只要缴纳最低的折旧费用和能养活这条生产线的在职职工。”该民企兴致勃勃地表示,除此之外尚可每年上缴500万元。当该企业来到现场考察了薪酬支出状况离去之后,再也没有出现过。
    审视不难发现,市场活力不够,人力成本较高这两个因素,不但困扰着西南铝,更是中铝公司60多家成员单位成本高趋的共同原因。但市场定价不会考虑企业生产成本。当电解铝每吨为14200元时,中铝公司每吨亏损1000元,而山东魏桥等民营企业尚有每吨1000元的利润空间。
    如何尽可能地克服体制给企业带来的发展障碍,一直困扰着中铝公司决策层。在现有体制背景下,尽量增强企业的市场化色彩,即所谓的“市场化开放型改革”,成为熊维平的优先选择。
    2012年11月22日,在中铝公司传达学习党的十八大会议精神干部大会上,中铝公司董事长、党组书记熊维平提出了明确要求,“党的十八大为国企改革发展指明了方向,我们要重点思考十八大强调的开放型经济和市场化方向的论断,研究中铝公司进一步市场化改革的方案和举措,在谋求企业的长远发展上有所作为。” 
    在2012年,中国铝业总裁、西南铝董事长罗建川多次来到重庆,要求西南铝要在2013年1月1日之前,在民品领域率先实施中铝企业“市场化、开放型”改革。
戴着镣铐跳舞
    来自家庭的阻力摆在汤勇和团队所有人的面前:“凭什么把家里的钱拿到单位去?万一拿不回来呢?”
    另一个问题是,事业部所属三家单位中,板带公司、冷连轧公司原来直属中国铝业,汤勇原来仅是西南铝集团二级单位管理干部,在讲究级别的国企内部,他的决定能否得到执行有待观察。
    为了更快地扭亏,也为了更好地获得大家的认可,汤勇决定亲自负责市场开拓。上任以后,他陆续开发了伊朗、马来西亚、智利和中国台湾等四家外贸客户。为了调动销售人员的积极性,销售部门打破国企传统,实行了指标考核,工资最多可以相差好几倍。同时建立常态退出机制,2013年上半年就有3名业绩不佳的销售人员被淘汰,开创了西南铝先例。
    根据授权,汤勇决定高薪请来日本专家,解决了困扰已久的产品表面质量缺陷,挽回了多家已放弃西南铝的客户。“请外国专家在之前是不可想象的。”
    授权固然有助增强事业部活力,但监督不到位同样会引发问题。此事殷鉴不远:“上世纪80年代我们曾经搞过承包,结果利益输送等问题频发,只好放弃。”高行芳说,为了避免旧事重演,西南铝委派她到事业部兼任财务总监,从财务上保证上级管控。而汤勇的薪酬,则要从西南铝领取。同时从严制定了廉洁从业标准,不准跟特定关系人进行交易,而国资委的规定本没有如此严格。
挡箭牌变成助推器
    国企改革成功与否,普通职工的态度是关键要素。很多时候,“群众不能接受”往往被当作回避改革的挡箭牌。
    新领导上任后先缴纳风险抵押金的消息传出后,不少员工和基层管理者也加入了进来,决意与事业部休戚与共。谨慎起见,事业部为普通职工、受聘技术人员及管理人员分别设置了上限,最终404名基层管理者和员工缴纳了422.7万元,占总职工数的三分之一。
    这一举动非常出乎西南铝乃至一直关注着改革进程的中铝管理层的意料。“管理者往往以为群众成为改革的阻力,实际上成为最大的动力。”熊维平说,这验证了毛主席那句著名的论断:“没有落后的群众,只有落后的领导。”
    “既是支持,也是压力。”汤勇说,现在事业部的一举一动都有员工盯着,唯恐自己缴纳的费用打水漂。
打开大门办企业
    “肉烂在锅里”,是国企内部不同部门之间业务往来的心理潜台词。事业部三家成员单位的运输任务就是这样固定到西南铝运输公司的。汤勇上任后,就听到不断有人提议,运输队运输费用比社会上高得多,换一换吧。
    换!9家单位参与招投标,现在事业部华东华南地区的吨产品运输费用降低了30%。
    同样的逻辑,原料、辅材、外委加工等业务都开始公开竞标。此前很多本该外委的活计,现在为了降低成本,都由事业部职工承揽了下来。核算后,高行芳认为,仅此就为事业部降低成本达到5000万元。
    三家生产单位的合并,带动了产品质量的优化。事业部分管生产的副总经理田建明说,原来三家单位沟通不如现在顺畅,导致3104罐料问题频发,“现在生产整体化运行,产品质量稳定了很多。”
    事业部成立后,不少人越级提拔,成为自己老领导的上级。比如李响原来是一名中层副职级干部,现在成为负责技术的事业部副总经理;基层主管蒋程非竞聘成为制造部副主任(主持工作),连跳两级。
    敢于打破旧秩序,给不少人带来了希望。“跟我同年毕业进厂的大学生有108名,10年来不少人无奈离去,因为在论资排辈的氛围中很难看到个人前景。”蒋程非认为,民企活力更强,很重要的一个因素就是用人制度科学,能者上庸者下,不论资历。
    用人机制调整的同时,分配机制也在变化。供销部的罗铭说,现在制造部门的工资,是先拨发给营销部门,由营销部门根据市场反馈给制造部门发工资。这就把制造部和市场联系了起来,企业的市场反应速度明显提高。
    热连轧制造中心副主任潘祯说,现在大家日夜加班,弥补以前懒散时候逝去的日子。
    2013年1—9月,事业部同比减亏13719万元,其中6月开始盈利,7月、8月、9月连续盈利。汤勇说,“如果剔除降价收入,我们1—9月可以盈亏持平。”
    看到事业部改革有了成效,从2013年7月1日起,西南铝把装饰公司、运输公司、挤压厂等成员单位纳入了改革的范围。
    在李凤轶看来,全竞争领域国企要想在市场中站住脚,在尽量弥补机制短板的同时,还要向手机行业学习,即加快技术创新,挣第一桶金。“2013年上半年,西南铝联合神华集团研制的新型运煤铝合金车辆已经大规模投产。不过一旦民企大规模介入,我们的优势会马上消失,还要去研发别的新产品。”
    他很清楚,跟民企为主的竞争者相比,国企的先天短板不可能由一次自发的改革而消除:体制不变的背景下,国企只能尽力探索按劳和按价值分配结合的模式,还无法像民企那样完全按效分配。
    下一步,西南铝打算彻底把事业部推向市场,剪断向其输血的脐带:“没有投资的背景下,将激发事业部更多的活力,促进管理者向职业经理人转变。”
    中铝公司上市平台中国铝业的中报显示,2013年上半年亏损6.24亿元,同比大幅减亏,减亏幅度为80.82%。市场化开放型改革的成效,正在中铝公司范围内,逐步显现。
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